課長の育て方｜プレイヤーから管理職への役割転換に必要な2つの前提条件
- 山田 聖子｜MASAKO Yamada
- 1 日前
- 読了時間: 12分
期待する課長を育成していると、
「もっとメンバーに仕事を任せてほしい」
「自分で業務を抱えず、課長としてチーム全体を見てほしい」
「次の次長や副部長候補として、もう一段高い視座を持ってほしい」
このようなお悩みを、部長や事業部長、経営者の方からよくお伺いします。
現代は、プレイングマネージャーとしての活動を求められる企業も増えました。そのため、課長が「管理職」と「プレイヤー」どちらとして今動いているのかを認識しづらくプレイヤーの延長で働いてしまいがちです。その結果、管理職の役割に、十分に移行できていないことで様々なチーム問題が発生しやすくもあります。
プレイヤーから管理職への役割転換は、まず2つの前提条件を整えることで進めやすくなります。
1つ目は、課長として求める役割と成果の認識を、上位者と課長でそろえること。
2つ目は、課長が安心して役割転換に挑戦できる育成環境を整えること。
この記事では、この2つの前提条件と、課長の役割転換を組織として支える育成方法をご紹介します。
目次
プレイヤーから管理職への役割転換とは
プレイヤーから管理職への役割転換とは、プレイヤー業務をすべて手放すことではありません。
必要に応じて自ら現場に関わりながらも、成果の主語を「自分」だけでなく「チーム」へ広げることです。
プレイヤー時代は、自分で仕事を完遂し、成果を出すことが評価されてきました。
一方、課長には、次のような役割が加わります。
チームの方向性や優先順位を示す
メンバーに仕事を任せる
メンバー同士が連携できる状態をつくる
一人ひとりの成長を支援する
チームとして継続的に成果を出せる仕組みを整える
Center for Creative Leadershipも、管理職への移行には、自分で仕事を遂行する立場から、他者とともに、他者を通じて成果を出す立場への転換が必要だと説明しています。※1
このように、課長への昇進では、役職が変わるだけでなく、成果の出し方そのものを変えることが求められます。
Good Teamでは、管理職がチームで成果を出すために必要な、見方・思考・判断・行動の基盤を「管理職OS」と呼んでいます。
プレイヤーから管理職への役割転換とは、プレイヤー業務をすべて手放すことではありません。
必要に応じて自ら現場に関わりながらも、管理職OSを身につけ、メンバーを通じてチームで成果を出せるようになることです。
課長の役割転換に必要な2つの前提条件
前提条件1．課長として求める役割と成果の認識をそろえる
部長は、課長に対して、
「もっとメンバーに仕事を任せてほしい」
「自分で業務を抱えず、チーム全体を見てほしい」
と考えています。
一方、課長本人は、目の前の問題を自分で解決したり、困っているメンバーの仕事を引き受けたりすることも、課長として必要な役割だと考えていることがあります。
本人にとっては、
「自分が動くことで、チームの成果を守っている」
「困っているメンバーを支援している」
「課長として責任を果たしている」
という認識なのです。
つまり、
部長には「課長がマネジメントに着手できていない」と見えていても、課長本人は「課長としてチームを支えている」と考えています。
この認識がずれたままでは、部長が何度「もっと仕事を任せてほしい」と伝えても、課長には、現在の何が問題で、なぜ行動を変える必要があるのかが伝わりません。
まずは、部長などの上位者と課長で、
課長として何を担うのか
何を課長の成果とするのか
どの仕事は課長自身が続けるのか
どの仕事をメンバーに任せるのか
現在、どの管理職役割が後回しになっているのか
を具体的に整理して認識を合わせる必要があります。
「もっとマネジメントをしてほしい」という抽象的な言葉ではなく、現在のチームで起きている問題と結びつけて、期待する役割と成果を共有することが大切です。
前提条件2．課長が安心して役割転換に挑戦できる育成環境を整える
プレイヤーから管理職への役割転換は、これまでプレイヤーとして成果を出してきた方法から切り替えるために、まずは、新しい視座やスタンスを育み、判断、行動を試す必要があります。
そして、課長にも、プレイヤーと同じように
「失敗したら評価が下がるのではないか」
「管理職に向いていないと思われたくない」
という不安があります。
Center for Creative Leadershipも、新しく管理職になった人は、自分が苦労していることを認めれば、昇進に値しなかったと思われるのではないかと不安を感じ、悩みを打ち明けにくいことがあると説明しています。※2
新しい役割に挑戦し、迷いや失敗から学ぶためには、課長本人にも心理的安全性(※3)が必要です。
安心できる心理状態で、うまくいかなかったことや自分の迷いを率直に話し、次の行動を考え、挑戦できる環境があるからこそ、現場で実践し、経験になり、成長につながります。
また、管理職としての成果は、メンバーの成長やチームの変化など、すぐに目に見えるとは限りません。
だからこそ、最終的な成果が出るまで待つのではなく、
チーム全体を見る視座へ変わってきた
自分で答えを出す前に、メンバーの考えを聞いた
目の前の問題だけでなく、仕組みから考えようとした
メンバーに任せるための関わり方を変えた
というような、課長の視座やスタンス、判断、行動の変化を見つけ、こまめにフィードバックすることが大切です。
例えば、
「今の判断は、チーム全体を見て考えられていたと思う」
「今回は、あなたが答えを出さずに任せたことで、メンバーから提案が出てきたね」
「目の前の問題を解決するだけでなく、再発しない仕組みを考えたことがよかった」
と伝えます。
ここでいう承認とは、単に褒めることではありません。
課長本人の存在や挑戦を認め、管理職としてどのような変化や成長が見られたのかを、具体的に言葉で返すことです。
プレイヤー時代は、自分で成果を出すことで、自分が役に立っていることや必要とされていることなど、周囲からの「存在承認」を実感しやすい状態でした。
課長になると、急に承認されるシーンが減少し、存在承認を無意識に求めることでプレイヤー業務から離れる恐怖を感じることが少なくありません。
そのため、課長がトランジション期を抜けて役割転換できた状態になるためには、意識的に課長に対して管理職としての変化や貢献を、結果だけでなく、結果が出るまでの過程に着目してフィードバックすることが大切です。
そうすることで
「この方向でよい」
「管理職として成長できている」
「自分の関わりがチームの役に立っている」
と実感でき、プレイヤーを手放し、課長としての役割に目をむけ安心して挑戦できるようになります。
失敗や迷いを安心して話せる心理的安全性と、成果が出る前の変化を認める承認。
この両方が、課長が安心して役割転換に挑戦し続けるための育成環境になります。
なぜ2つの前提条件が必要なのか
1つ目の前提条件によって、課長は、管理職として目指す方向と、自分に求められている役割を理解できます。
しかし、期待する役割を理解しても、失敗や迷いを話せない環境では、これまでとは異なる行動に挑戦できません。
また、新しい行動を試しても、管理職としての変化や成長をフィードバックされなければ、その方向でよいのか確信を持てず、これまで成果を出してきたプレイヤーとしての方法に戻りやすくなります。
部長による課長育成を、組織として支える
課長を育成することは、部長の重要な役割の一つです。
課長として求める役割や成果を伝え、現場での実践を見守り、必要なフィードバックを行う。
さらに、次の管理職候補として視座を高められるよう支援することも、部長に求められます。
一方で、部長自身も、部全体の成果や戦略、他部署との調整など、多くの役割を担っているのも事実です。
そのため、複数の課長について、一人ひとりの変化を継続的に捉え、こまめにフィードバックする時間を十分に確保できないこともあります。
また、部長は課長の上司であると同時に、評価者でもあります。課長にとっては、評価への不安から、失敗や迷いを率直に話しにくい場合もあるでしょう。
だからこそ、部長の育成責任を外部へ移すのではなく、部長が課長育成に取り組みやすい環境を、組織として整えることが必要です。
例えば、
部長が、課長に期待する役割や成果を示し、日々の変化や成長を見守る
事業部長や経営者が、部長が課長育成に向き合う時間を確保し、組織としての育成方針や支援体制を整える
必要に応じて社外メンターなどの第三者が、評価から離れた立場で、課長が失敗や迷いを整理し、次の行動を考える場を補完する
といった支え方が考えられます。
このように、部長による課長育成を周囲が補完することで、より継続的で実効性のある育成につなげることができます。
部長の課長育成を支えるパートナー
管理職の社外メンターサービスGood Teamでは、部長や会社が課長に求める役割を踏まえながら、課長本人が現場の課題を整理し、管理職としての行動を実践できるよう支援しています。
課長育成には、チームマネジメント全体を俯瞰し、設計するための型である「管理職役割12ステップ」を通じて、課長が管理職として求められる役割を理解できるよう支援します。
さらに、管理職の成長専用に開発された、
現場の課題を見立て、行動し、振り返り、次の一手につなげる「リーダーシップPDCA」を活用し、管理職としての成功体験を積み重ねられるようにします。
私たちは、課長が評価を気にせず現場の迷いや失敗を振り返り、次の行動を整理できる場をつくることで、部長が示す方針と、課長本人の現場での実践をつなぐ役割を担います。
部長が課長育成により取り組みやすくなり、課長自身も管理職としての実践と成功体験を重ねられる育成環境を、組織として整えてみませんか。
▼ 課長育成についてGood Teamに相談する
▼ 管理職のパーソナルメンタリング
社外メンターとの個別の対話を通じて、自分のチームの課題や判断の迷いを整理します。
▼チェンマネBOOTCAMP
社外メンターや他の管理職とともに、多様な視点を得ながら取り組むグループトレーニングです。
課長育成に関するお悩み「よくある質問」
課長の育て方で大切な2つの前提条件は何ですか？
1つ目は、課長として求める役割と成果の認識を、上位者と課長でそろえることです。
2つ目は、課長が心理的安全性を感じながら、安心して役割転換に挑戦できる育成環境を整えることです。
目指す役割を明確にすることと、新しい視座や行動を安心して試せる環境をつくることの両方が必要です。
プレイヤーから管理職への役割転換とは何ですか？
プレイヤー業務をすべて手放すことではありません。
必要に応じて自ら現場に関わりながらも、成果の主語を「自分」から「チーム」へ広げ、メンバーに仕事を任せ、方向性を示し、人を育てながら、チームを通じて成果を出せる状態へ変わることです。
プレイングマネージャーの課長は、プレイヤー業務を手放すべきですか？
すべてのプレイヤー業務を手放す必要はありません。
大切なのは、プレイヤーとして行う仕事と、課長として担う管理職の役割を区別することです。
チームの方向性を示す、メンバーに仕事を任せる、人を育てる、成果を出せる仕組みを整えるといった、課長にしかできない役割が後回しにならないようにすることが必要です。
課長にも心理的安全性が必要なのはなぜですか？
プレイヤーから管理職への役割転換では、これまでとは異なる視座やスタンス、判断、行動を試す必要があるからです。
課長も、「失敗したら評価が下がるのではないか」「管理職に向いていないと思われたくない」という不安を抱えることがあります。
心理的安全性とは、失敗しても責任を問われない状態ではありません。分からないことや迷い、うまくいかなかった経験を率直に話し、そこから次の行動を考えられる状態です。
課長への承認は、どのタイミングで行うことが大切ですか？
最終的な成果が出た後だけでなく、管理職としての視座・スタンス・判断・行動に変化が見えた段階で、こまめに行うことが大切です。
例えば、「チーム全体を見て判断できていた」「自分で答えを出す前に、メンバーの考えを聞けていた」など、何が管理職としての成長やチームへの貢献につながっていたのかを具体的に伝えます。
承認は単に褒めることではなく、本人が続けるべき行動や成長の方向を伝えるフィードバックでもあります。
部長は、課長の役割転換をどのように支えればよいですか？
まず、課長に期待する役割と成果を具体的に伝え、上位者と課長の認識をそろえます。
そのうえで、課長が新しい視座や行動に挑戦する様子を見守り、最終的な成果だけでなく、途中で見られた変化や成長にもフィードバックを行います。
また、課長が失敗や迷いを率直に話せる対話の機会をつくることも大切です。必要に応じて、組織の育成制度や社外メンターなどを活用することで、部長による課長育成を補完できます。
この記事を書いた人
山田 聖子｜MASAKO Yamada
株式会社Hitoiro 代表／管理職の社外メンターサービスGood Team代表
成人発達理論をベースに、管理職自身の実践を起点にしながら、一人ひとりの強みや経験を生かし、チームとして成果を出すための判断や関わり方を扱うリーダーシップ開発に取り組んでいる。社外メンタリングを通じて、これまで延べ1,000人以上の管理職の支援に携わってきた。
参考文献・出典
※1 Center for Creative Leadership（CCL）
“How To Be an Effective Boss（Hint: It Requires an Identity Shift）”
プレイヤーから管理職への移行に伴い、自分で仕事を遂行する立場から、他者とともに、他者を通じて成果を出す立場へ、成果の出し方を転換する必要性について参照しました。
※2 Center for Creative Leadership（CCL）
“Developing New Managers? Set Them Up for Success”
新任管理職が役割転換のなかで不安を抱えやすいことや、上司や組織による継続的な支援、フィードバック、承認の必要性について参照しました。
参照元URL：https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/prepare-first-time-leaders-success/
※3 Amy C. Edmondson
“Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”
心理的安全性と、質問や失敗の共有などの学習行動との関係について参照しました。
本論文は課長の役割転換を直接研究したものではなく、記事では、課長が迷いや失敗を率直に話し、新しい役割に挑戦できる育成環境を考えるための理論的な基礎として参照しています。
