部下の理解力がないと感じたら｜原因と伝わる7つの伝え方
- 山田 聖子｜MASAKO Yamada
- 22 時間前
- 読了時間: 17分
✔︎ 何度説明しても、意図が伝わらない
✔︎『わかりました』と言うのに、出来上がったものが想定と全く違う
✔︎ 細かく説明しないと動けず、同じことを何度も聞かれる
このようなことが続くと、
「この部下は理解力がないのではないか」
と感じてしまうこともあるでしょう。
忙しい管理職にとって、同じ内容を何度も説明したり、部下の仕事をやり直したりすることは大きな負担です。思うように伝わらないことに、苛立ちを感じるのも無理のないことです。
ただし、仕事上の「理解」は、部下本人の能力だけで決まるものではありません。
上司と部下の間にある知識や経験の差、言葉の捉え方、説明の順番、話すスピード、情報量、目的や完成形の共有不足などによっても、認識のズレは生まれます。
「理解力がない部下」と決めつける前に、まずはどの段階で理解が止まっているのかを確認することが大切です。
この記事では、部下に話が伝わらない時の下記5つを解説します。
「部下の理解力がない」と感じたら、3つの大切にすべきこと
1、「言わなくてもわかるだろう」を封印する
部下に話が伝わらないとき、管理職自身の中にある「言わなくてもわかるだろう」は、わかってもらえていない前提でコミニュケーションしましょう。
これは部下の察し力の高さの問題だと片付けてしまう方が多いですが、そうではありません。
冷静に考えてみてください。あなたと部下は別の人間で、生きてきた環境も関わってきた出来事も人間も全く異なります。
そもそも「言わなくてもわかるだろう」と本当に言い切れるほど、
✔︎ 部下のことを知っていますか？
✔︎ 部下に、管理職自身のことを知ってもらえていますか？
✔︎ 部下に、チームや会社のことを伝えられていますか？
これが「何度言っても、部下が理解できない」と感じてイライラする苦難のループの始まりです。
実は、私自身も反省しながら記事を書いています。
お恥ずかしながら、できていなかったですし、今もできていない時が勿論あります。
できていない時は、大体「部下が困ってしまう→結局自分に仕事が戻ってくる」の不毛な苦難ループです。
そうならないよう、成功パターンを下記にてお届けします。
2、伝えたいことを具体的にする
部下に伝えたいことを次の6点を具体的に必要があります。
なぜ行うのかという目的
何を完成させるのかというゴール
いつまでに行うのかという期限
ほかの仕事と比べた優先順位
どのような順番で進めるのか
最初に何から始めるのか
さらに、「わかりましたか」と確認するだけではなく、部下がどのように理解したのかを、本人の言葉で説明してもらうことが重要です。
上司が「伝えた」状態ではなく、上司と部下の「認識がそろった」状態を目指します。
3、伝え方を変える前に、部下を「一人の人間」として理解する
「理解力がない部下への伝え方」を考えるとき、すぐに説明方法や指示の出し方を変えようとすることもあるでしょう。
しかし、その前に大切にしたいことがあります。
それは、部下を単に「仕事を指示する相手」として見るのではなく、
一人の人間として観察し、理解しようとすることです。
同じ説明をしても、
すぐに理解できる人もいれば、少し時間をかけて考えることで理解できる人もいます。
完成した状態を見せてもらうと動きやすい人もいれば、
目的や背景から順番に説明された方が理解しやすい人もいます。
また、内容そのものが理解できないのではなく、
失敗したくない
また注意されるのではないか
質問すると能力がないと思われそう
自分にできるか自信がない
なぜ自分が担当するのか納得できていない
といった不安や引っかかりによって、説明が頭に入りにくくなっていることもあります。
その人が、
どのような説明のときに理解が進むのか
どこで迷いやすいのか
何を不安に感じているのか
どのような知識や経験を持っているのか
どのくらい考える時間が必要なのか
を観察することで、必要な対応は大きく変わります。
理解できない原因を「本人の能力」だけに求めるのではなく、その人と仕事の間で、何が理解を妨げているのかを見立てることが、管理職に求められる最初の一歩です。
また、育成の観点からは、部下の経験や仕事への習熟度によって、目的や手順を「伝える」だけでなく、具体的に「教える」、本人に「問う」、「共に考える」など、関わり方を変えることも必要です。
管理職が同じ伝え方を繰り返すのではなく、その部下の現在地と、任せる仕事の難易度を見ながら、働きかけ方を選ぶことが、理解を促すだけでなく、部下の成長を支えることにもつながります。
部下に話が伝わらない4つの原因
1．上司と部下が持っている前提知識が違う
上司にとっては当たり前の内容でも、部下にとっては初めて聞く情報かもしれません。
上司は、これまでの経験や社内事情、過去の経緯などを踏まえて話しています。一方で、部下が同じ情報を持っているとは限りません。
例えば、上司が、
「前回と同じ形で、先方に伝わるようにまとめておいて」と指示しても、部下が前回の資料や先方の事情を知らなければ、上司が想定するものを作ることはできません。
この場合、部下の理解力というよりも、判断するための前提情報が不足している状態です。
上司は、自分が知っていることを相手も知っている前提で話していないか、振り返る必要があります。
2．指示に曖昧な言葉が含まれている
仕事では、次のような曖昧な言葉がよく使われます。
なるべく早く
いい感じに
適切に
わかりやすく
しっかりと
できる範囲で
一度まとめておいて
上司の中には完成イメージがあっても、そのイメージは部下には見えていません。
例えば、
■「早めに対応して」と伝えた場合
上司は「今日中」を想定し、部下は「今週中」と受け取る可能性があります。
■「わかりやすくまとめて」と伝えた場合
誰にとってわかりやすいのか、何に使う資料なのか、どの程度の情報量が必要なのかによって、完成形は変わります。
曖昧な言葉を使うときは、期限、分量、形式、対象者、完成基準などを具体的に付け加える必要があります。
3．一度に伝える情報が多すぎる
理解してもらおうとして説明を増やした結果、かえって重要な部分が伝わらなくなることがあります。
背景、注意点、過去の経緯、例外、関連業務などを一度に話すと、部下は、「結局、最初に何をすればよいのか」がわからなくなります。
伝える情報を減らすというよりも、情報を次のように分けて伝えることが大切です。
今回必ず理解してほしいこと
作業を始めるために必要なこと
作業中に確認すればよいこと
今すぐ覚えなくてもよいこと
特に経験の浅い部下には、説明を増やすよりも、最初の一歩を明確にすることが重要です。
4．部下が理解しやすい「情報の入口」と、伝え方が合っていない
人によって、話を理解しやすい情報の示し方（入口）は異なります。
言葉で詳しく説明すれば理解できるとは限りません。
例えば、
✔︎ 完成した資料や見本を見ると、目指す状態をつかみやすい人
✔︎ 全体像、進める順番を整理すると理解しやすい人
✔︎ 目的や意義に共感できることで、腹落ちしやすくなる人 ✔︎ 不安や疑問を受け止めてもらうことで、説明が頭に入りやすくなる人
✔︎ 実際に一緒に手を動かすことで、理解が深まる人
などがいます。
大切なのは、「この部下はこのタイプ」と決めることではありません。
同じ人でも、仕事の内容や経験、そのときの心理状態によって、理解しやすい方法は変わります。
管理職は部下の反応を観察しながら、完成形を見せるのか、全体像を整理するのか、気持ちを確認するのか、一緒に実践するのかを見立て、伝え方を調整していくことが大切です。
理解力がないと感じる部下への7つの伝え方
ここからは、管理職の考えや業務依頼を「部下に理解してもらえる伝え方」をお届けします。
1．最初に目的を伝える
作業内容だけでなく、「なぜ行うのか」を伝えます。
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✖️ 伝わりにくい例
「来週までに顧客データをまとめておいて」
⭕️ 伝わりやすい例
「来週の営業会議で、重点的にフォローする顧客を決めます。その判断に使うため、顧客ごとの売上と最終訪問日を一覧にしてください。」
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目的がわかると、部下は「何を判断するための仕事なのか」を理解できます。
想定外のことが起きたときにも、目的に沿って考えやすくなります。
2．完成形を具体的に示す
「資料を作る」「まとめる」だけではなく、完成した状態を示します。
誰が読むのか
何に使うのか
どの形式で作るのか
どの程度の分量か
必ず入れる項目は何か
何をもって完成とするのか
見本となる資料がある場合は、実物を見せる方法もあります。
ただし、「これと同じように」と伝えるだけではなく、どこを参考にしてほしいのかも説明します。
3．仕事の全体像と進める順番を示す
部下が目の前の作業だけを指示されても、全体の中で何をしているのかがわからなければ、適切に判断できないことがあります。
例えば、
必要な情報を集める
構成を作る
上司の確認を受ける
本文を作成する
完成版を提出する
というように、全体の流れを示します。
すべての手順を細かく指示するのではなく、どの順番で進み、どこで確認するのかを共有することが大切です。
4．期限と優先順位を明確にする
「いつまでに」だけでなく、「ほかの仕事より優先するのか」という優先順位も添えて伝えます。
例えば、
--------
今日の16時までに、まず構成だけを確認させてください。
現在進めているA社の資料よりも、こちらを先にお願いします。
--------
期限だけを伝えても、複数の仕事を抱えている部下は、何を優先すべきかわからないことがあります。
上司と部下で優先順位が異なっていれば、理解していても、上司が期待したタイミングでは行動されません。
また、別の観点からも、この優先順位というのは非常に重要です。
上司としては「自分で調整するだろう」と思いがちですが、この優先順位を伝える、もしくは共に整理するというステップを省いてしまうことで、信頼関係が崩れる要因になりやすいです。
例えば、「他にも今日の16時までに仕上げなければならないものがあるのに、負担が大きすぎる。上司は無理難題をよく押し付けてくる」と感じ始めたとしましょう。
部下本人が自ら優先順位を確認してくれればいいですが、心理的安全性のない組織では「上司に反抗していると思われるかもしれない」と感じることも少なくありません。
一度感じ始めた「上司への違和感」は、部下も人間なので心の中に蓄積します。
このようなコミニュケーションのズレの積み重ねが、メンバーのメンタル不調や、離職につながっていくのです。
メンバーの業務量、進捗、心身の健康管理の観点からも、優先順位を伝えるだけでなく、「他の業務との兼ね合いは問題ないか」を一緒に確認することも大切です。
5．一度に一つのまとまりを伝える
長い説明を一度に行うのではなく、段階を分けます。
目的とゴールを伝える
全体の流れを示す
最初の作業を伝える
部下の理解を確認する
必要な補足を加える
部下がメモを取ったり、質問したりする時間も設けます。
上司が話し続けることよりも、途中で認識を確認することの方が重要です。
6．口頭だけに頼らず、複数の方法を組み合わせる
重要な指示は、一つの方法だけで伝えないことも大切です。
例えば、
口頭で目的や背景を説明する
文章で期限や成果物を残す
見本を見せる
図で全体像を示す
最初の一回を一緒に行う
といった方法を組み合わせます。
また、部下が不安や疑問を抱えている場合は、説明方法を変える前に、
「どこがわかりにくかったですか？」
「進めるうえで、何が不安ですか？」
と確認することも必要です。
部下の状態を理解せずに説明だけを増やすと、かえって伝わりにくくなることがあります。
7．本人の言葉で確認し、途中の確認地点を決める
説明した後は、「わかりましたか」だけで終わらせず、部下本人に説明してもらいます。
「まず何から始めますか？」
「どのような状態になれば完成ですか？」
「いつまでに、どこまで進めますか？」
さらに、完成後に初めて確認するのではなく、途中の確認地点を決めます。
例
今日中に構成を作る
明日の午前中に構成を確認する
修正後、本文の作成に入る
金曜日に完成版を提出する
途中確認は、部下を細かく監視するためではありません。
早い段階で認識をそろえ、部下と上司の双方が安心して仕事を進められるようにするためのものです。
指示の伝え方を変える具体例
伝わりにくい指示 | 伝わりやすい指示例 |
早めに対応して | 今日の16時までに、先方へ一次回答してください |
わかりやすくまとめて | 部長会議で5分説明できるよう、A4一枚に課題と対策を3点ずつまとめてください |
一度確認しておいて | 数字、日付、担当者名に誤りがないか確認してください |
いい感じに整えて | 前回資料と同じ書式を使い、見出しと本文の位置をそろえてください |
適切にフォローして | 今日中に本人へ連絡し、困っている点と次の対応を確認してください |
一旦進めておいて | まず構成案を作り、明日の午前中に確認を受けてから本文に進んでください |
「具体的に伝える」とは、すべての手順を細かく指示することではありません。
部下が判断するために必要な、目的、基準、期限、優先順位、進め方を共有することです。
伝え方を変えても理解が進まない場合
伝え方を工夫しても、同じような認識のズレが続く場合は、原因を分けて状況を整理して考えることがオススメです。
特に、下記の3つの視点で整理してみてください。
知識や経験が不足している
業務に必要な基礎知識や経験が不足している場合は、説明方法を変えるだけでは解決しません。
何を学ぶ必要があるのかを整理し、見本、練習、フィードバックを組み合わせる必要があります。
また、本人の現在の経験では難しすぎる仕事を任せていないかも確認します。
考える手順が身についていない
情報は理解していても、何を基準に判断すればよいかわからない場合があります。
上司が答えを伝えるだけでなく、
「何を確認すれば判断できそうですか？」
「どの順番で考えますか？」
「判断するときに、何を基準にしますか？」
と問いかけ、考える過程を一緒に整理します。
業務量や優先順位が整理されていない
複数の仕事を抱え、何から手をつけるか判断できない状態では、説明を理解していても行動につながらないことがあります。
部下本人の能力だけでなく、業務量、期限、役割分担、優先順位も確認します。
質問しにくい関係になっている
部下が、
「また怒られるかもしれない」
「こんなことを聞いたら、理解力がないと思われる」
と感じていると、わからないまま仕事を進めてしまうことがあります。
「わからないときは聞いて」と伝えるだけではなく、
いつ確認するのか
どの段階で相談するのか
何を整理して質問するのか
どのような相談であれば歓迎するのか
を具体的に決めておくことが必要です。
「理解力がない」という評価で終わらせない
管理職が「この部下は理解力がない」と判断すると、その後の関わり方も変わってしまいます。
説明することを諦める
重要な仕事を任せなくなる
本人に考えさせなくなる
失敗を能力の問題として見る
ほかの部下より厳しく評価する
その結果、部下が仕事を経験する機会を失い、さらに成長しにくくなることがあります。
もちろん、上司の伝え方を変えれば、すべてが解決するわけではありません。
部下側にも、話を聞く、確認する、メモを取る、自分の理解を説明する、わからないことを質問するといった役割があります。
重要なのは、どちらか一方の問題として処理するのではなく、どこで認識がずれたのかを具体的に確認することです。
部下を一人の人間として観察し、その人の経験、考え方、不安、理解しやすい方法を捉えながら、必要な関わり方を選んでいくことが求められます。
まとめ
「部下の理解力がない」と感じたとき、部下本人の能力だけに原因を求めると、改善方法が見えにくくなります。
伝えることは、上司が話し終えることではありません。
部下が意味を理解し、自分の行動に置き換えられるところまで認識をそろえることが、管理職に求められる「伝える」です。
部下に伝わらないと感じたときは、目的、完成形、全体像、期限、優先順位が共有できているかを確認しましょう。
さらに、部下の経験や不安、理解しやすい情報の示し方を観察し、本人の言葉で認識を確認することが大切です。
部下を変えようとする前に、その人を観察し、伝える内容、順番、方法、確認の仕方を見直す。
その積み重ねが、部下の成長を支え、チームの成果につながっていきます。
管理職として、部下に理解される「伝え方」を身につけるために
部下が理解できる伝え方は、言葉をわかりやすく変えるだけではありません。
「伝え方」のスキルだけを変えるだけでもありません。
「誰がなぜ伝えるのか」というリーダーシップの面も大きく影響します。
部下との関係性をつくり、チームの目的や方向性を示し、適切に仕事を任せ、成果創出と成長を支援するという、管理職のさまざまな役割とつながっています。
管理職の社外メンターサービス「Good Team」では、管理職の仕事を4象限・12の役割に整理した「管理職役割12ステップ」を土台に、マネジメントの型を学び、実践しながら、自分らしい管理職としての成果の出し方をつくる支援を行っています。
部下との関係やチームの状態、そして大切な管理職自身の「見え方」や「感情」をメンターと対話して整理しながら、次に取り組む行動を決め、実際の職場で試し、その結果を仲間やメンターと振り返ることを繰り返します。
一人で考え続けるのではなく、迷いを具体的な「次の一手」に変え、部下を変える方法を探すだけでなく、管理職自身が自分なりの判断軸を持ち、チームに必要な関わりを選べる状態を目指します。
課長・部長などの中間管理職の皆さんが、
自分なりの判断軸を持ち自分を生かしてリーダーシップを発揮し、イキイキとマネジメントができるよう
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よくある質問
Q．何度言っても理解しない部下には、どう伝えればよいですか？
目的、完成形、期限、優先順位、全体の流れ、最初の一歩を分けて伝えます。
その後、「わかりましたか」ではなく、部下に自分の言葉で説明してもらいます。
完成後ではなく、着手前と途中に確認することも重要です。
同じ説明を繰り返すだけではなく、完成見本、図、文章、実践など、伝える方法も変えてみましょう。
Q．口頭と文章では、どちらで伝えるべきですか？
どちらか一方ではなく、重要な指示は、口頭で背景や目的を伝えたうえで、期限や成果物、注意点を文章で残す方法が適しています。
見本や図、実演を加えることで理解しやすくなる場合もあります。
Q．部下によって伝え方を変える必要がありますか？
必要です。
ただし、「この人は必ずこの伝え方」と固定的に判断するのではなく、仕事の内容、経験、本人の状態を見ながら調整します。
完成形を見せる、全体の流れを示す、不安を確認する、一緒に実践するなど、部下の反応を見ながら理解しやすい方法を探ることが大切です。
そして、部下育成の観点からは、部下の経験や成長度によって「伝える」「教える」「問う」「共に考える」など出し方を変えることも重要です。
Q．部下の理解力に本当に課題がある場合はどうしますか？
理解できていない業務や場面を具体的に整理し、知識、経験、判断手順、業務量、確認方法のどこに課題があるかを確認します。
「理解力」という抽象的な評価ではなく、何を学び、どのような経験を積み、どのような支援が必要なのかを具体化することが大切です。
Q．細かく説明すると、部下が自分で考えなくなりませんか？
目的、判断基準、期限、確認地点を具体的に伝えることと、すべての答えを教えることは異なります。
最初は進め方を示しながら、
「あなたは、どのように進めようと思いますか？」
「どのような基準で判断しますか？」
と問いかけます。
部下の経験や成長に合わせて、説明する範囲と任せる範囲を調整していくことが必要です。
この記事を書いた人
山田 聖子｜MASAKO Yamada
株式会社Hitoiro 代表／管理職の社外メンターサービスGood Team代表
成人発達理論をベースに、管理職自身の実践を起点にしながら、一人ひとりの強みや経験を生かし、チームとして成果を出すための判断や関わり方を扱うリーダーシップ開発に取り組んでいる。社外メンタリングを通じて、これまで延べ1,000人以上の管理職の支援に携わってきた。
